Terug naar de zomer van 2008. Ik sta op het podium van de allereerste Sprout Challenger Day. Daar vertel ik de zaal over het succes van SellaBand, het bedrijf dat ik twee jaar daarvoor lanceerde. Na het applaus loop ik het podium af.
Vrijwel meteen daarna word ik benaderd door de managing partner van een venture capitalist. “Goed verhaal”, zegt hij enthousiast. En hij duwt me prompt zijn kaartje in mijn handen.
Succesvolle exit
Het blijft niet bij die ene ontmoeting, want een maand later al is de deal rond: een kapitaalinjectie van 3,5 miljoen euro tegen een waardering van ongeveer 10 miljoen. Alle reden voor een feestje dus. Na het tekenen van het contract gaan we daarom met de mede-oprichters en onze kersverse partners een drankje drinken. We dromen er lustig op los. Op een papiertje schrijven we tegen welke waardering we SellaBand over een jaar of vijf gaan verkopen. De eerlijkheid gebiedt mij te zeggen dat ik niet meer precies weet welk bedrag er op mijn papiertje heeft gestaan. Wat ik me nog wel herinner, is dat ik op dat moment heilig overtuigd ben van ons aanstaande succes. Die mooie exit gaat er hoe dan ook komen.
De val
Maar de periode die volgt verloopt niet zoals verwacht. We verhuizen naar een groter pand, openen een kantoor in Londen en er komen steeds meer mensen bij ons werken. Eigenlijk heb ik geen idee wat die allemaal aan het doen zijn. Ook de koers van het bedrijf brengt me aan het twijfelen. Het geloof dat we de juiste afslag hebben genomen, wordt iedere dag een beetje minder. Ik denk terug aan het prille begin, toen het idee voor SellaBand werd geboren. Het concept van toen – een nieuwe generatie muzikanten een podium geven – zijn we uit het oog verloren. Met pijn in mijn buik moet ik concluderen dat ik niet meer achter de ingeslagen koers sta. Het is tijd voor een rigoureus besluit. Ik trek de deur achter me dicht. Weg bij het bedrijf dat ik nog maar twee jaar eerder had opgericht.
Een jaar later is SellaBand failliet.
Een manager
Ik heb me vaak afgevraagd: hoe had ik dit kunnen voorkomen? Nu terugkijkend besef ik dat ik worstelde met een dilemma waar veel ondernemers mee te maken krijgen. Wij, ondernemers, zijn geen managers. We houden niet van structuur, zijn eigenwijs, geloven dat alles mogelijk is en rennen achter elke kans aan die we zien. Bij de start van SellaBand wilde ik mijn zwakte als manager zo snel mogelijk compenseren door meteen op zoek te gaan naar iemand die mijn zwakheden kon aanvullen. Dit lukte, maar niet met het beoogde effect.
Experimenteren en onderzoeken
Na tien jaar ervaring in de startup-scene weet ik nu dat het profiel van een ervaren manager helemaal niet goed past bij de prille startup-fase waarin mijn bedrijf zich destijds bevond. De dwang naar structuur en progressie van een manager komt de ontwikkeling van de onderneming in die fase helemaal niet ten goede. Je moet kunnen experimenteren, testen en onderzoeken waar de kansen en risico’s van je concept liggen. Een ervaren manager gedijt vaak minder goed in al die onzekerheid. Hij of zij gaat lijnen uitzetten en zo snel mogelijk richting executie. Wanneer de gekozen richting niet precies overeenkomt met jouw visie zijn de gevolgen op lange termijn catastrofaal. Zeker als daar een flinke kapitale injectie bij komt kijken.
Zorg er dus voor dat je jezelf genoeg tijd gunt om het fundament van je bedrijf neer te leggen, voordat je er managers en extern kapitaal bij haalt. Belangrijk onderdeel van het fundament is de cultuur die past bij jouw bedrijf. Die komt voort uit bezieling, de reden waarom je de onderneming gestart bent. Formuleer deze en zorg ervoor dat iedereen die je aanneemt de ‘waarom’ van je bedrijf begrijpt en zelf ook nastreeft.
Plankgas
Ik ben vandaag de dag in de gelukkige positie dat ik een ervaren manager heb mogen verwelkomen bij Ripplestarters. Hij respecteert onze visie, omarmt de cultuur, verbetert de processen en geeft mij ongevraagd de recht-voor-z’n-raap-feedback die ik nodig heb. Hij trekt ons bedrijf naar het volgende niveau, zonder de koers te veel geweld aan te doen. Dat kan, omdat wij met het startup-team een fundament hebben neergelegd waarop hij verder kan bouwen. Dit fundament bestaat uit een product-marktcombinatie, een duidelijke ‘waarom’ en kernwaarden waar wij voor staan.
Voor het bouwen van een fundament heb je geen management-skills nodig. Die worden pas nuttig als je zelf ook behoefte aan structuur begint te krijgen. Wanneer dat gebeurt, weet je dat het tijd is om een leuke en capabele operationele man of vrouw aan je team toe te voegen. En dan? Vol gas geven!
